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典型案例
大连世达重工有限公司
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介绍

内容摘要:北汽福田信息化部门经理来向文介绍了福田采用正版化软件提升企业信息化水平的作法和实践经验。
第一部分,福田汽车基本情况
福田汽车从1990年成立的,是上市公司,到目前已经15年了,最初在山东,2000年以后搬到北京,这是销售收入和整个业绩变化,包括人员变化。到目前为止,去年销售收入600多亿,这是福田公司目前所有产品,信息化支持这些产品的发展是信息化规划重点,为什么把产品放这呢?因为产品分了几大类,每个类里面整个业务流程和整个信息架构会有所不同,主要分卡车和轿车,卡车这段从低端时代一直到重卡。除了整车,还有一些主要零部件,包括发动机,目前有三个工厂在生产发动机,北京有两个,天津有一个。这是国内生产布局图,具体情况可以在现场交流,目前福田公司也正在走向国际化,掀起已经有两个合作伙伴,一个是发动机方面,一个是整车方面,戴姆勒在怀柔的营业执照已经正式批下来了,和戴姆勒的合资工厂在怀柔。我们现在已经发布了福田公司2020规划,经营目标、经营方针内部已经在用。产品战略图,包括现在的产品和规划的产品。我们的战略是“5+3+1”,5是5个地区建工厂,3是3个地区要突破,3个地区是高端商业车的地域,3个突破,1代表乘用车方面要成为自主品牌,这些都在规划和正在实施过程中。还有新能源方面。
第二部分,福田汽车信息化建设情况
信息化建设方面,分两部分,第一部分,目前也在修正我们信息化2020规划,这是“十一五”总结,在“十一五”期间,对福田公司信息化做了总体规划,明确了目标,目标分三部分:第一,为战略提供什么支持;第二,内部如何建设;第三,建设一个方法,从目前已经完成的情况来说,完成了整个全价值链,从研发、生产、销售、服务包括财务核算,第二,我们在研发系统建立了公司统一的知识管理开发平台;第三,公司应用,我们是集团公司,所以建立集团统一的财务管理平台,“十二五”期间继续推进;第四,BI试点也开始在做,基础这块,在全国7个地方都有厂,网络覆盖了公司经营所到达的区域。架构图,制造业通用的架构,这个架构从上到下从整个公司战略支持,中间是ERP,下层是基础网络包括OA和邮件,横向从供应商一直到经销商,我们的系统建设严格按照这两条线做,竖向跟业务分工,横向按运营价值链建设真个系统。
  为了支持这个架构,里面有一些集成关系,尤其信息流的集成关系,做的过程中不断总结完善,这是目前已经完成的几种关系:两条主线,一条数据主线,从产品研发到生产制造;第二条主线,营销主线,从配件服务一直到市场管理信息系统,这是信息化建设过程中数据集成关系图,通过不断的开发、不断的完善总结出来的集成关系图,在整个信息系统里,我们总结两点:第一是规划,第二是集成关系,这是我们前期做的两个重点工作。我们是总公司加工厂加销售公司加研发的布局,这是“十一五”建设完成以后各种管理平台和工厂部署结构图。在基础方面基本完善了,在信息安全和保密管理方面正在做,包括边界加密我们也正在做。分平台应用效果图,我们做了简单评估,内部分业务平台管理,怎么管呢?
  按我们的价值链把业务分开,目前分六个领域:第一,研发工程领域,从产品需求规划一直到产品设计完成包括试验包括小批量生产之前,这块领域所有软件产品和供应软件都在这块,供应链这块接到订单到订单交给营销公司之前,这是供应链领域管理的东西;营销售后,和经销商到配件服务,协同办公OA是网站,财务办公是新成立的业务领域,还有基础建设和运维,内部按平台、按价值链业务管。
第二部分是目前正在做的“十二五”规划,目前也在讨论阶段,还没有成形,“十二五”期间,根据公司的发展,把业务重新进行了梳理,包括从内部的控制,这次把IT商务和项目管理专门拉出来,要在内控和对外合作包括软件引进方面要做一些系统化管理,这是划分的九个领域,这是目前规划的原则,这个原则也是通用的原则,这个原则里有两点我可以跟大家交流:第一点是一致性,两层含义:一层含义是我们的IT规划、整个架构部署和公司业务和整个组织管理模式要保持一致,如何保持一致、如何在实施过程里保持一致是重点要解决的问题;第二层含义是IT在支持国际化运作方面是必不可少的工具,福田公司已经把IT战略作为公司战略的一个组成部分来做,前瞻性、持续性和操作性这块都是通用原则,是适度前瞻性,不是技术领先,是适度的领先性。
  第二,我们IT如何支持业务?在规划阶段,包括系统架构设计阶段IT如何支持业务,前面这个面是我们IT业务划分,IT从结构上划分,划了三方面:第一IT共享平台,公司集中管理和控制的包括部署和建设的共享平台,基础网络和安全,运维标准的建立,协作业务,就是目前OA、邮件、门户网站,还有法务、固定资产系统,财务是公司的一个平台,服务业务这块是我们支持整个公司共用的呼叫中心;第二订单导向,产品从接订单到订单生产完成这块,各业务部门叫订单导向;第三职能部门和业绩导向的,从软件架构来说我们分三部分进行管理和建设。上面一个面是我们公司内部的产业,公司现在分五大产业,汽车、装备制造业、汽车物联网、新能源、金融产业,IT前面这个面和后面的融合就是规划里要介绍的内容。
IT总体目标,在公司整个价值链运营模型上导出信息化建设要达到的目标,我们对IT目标一定是在公司运作模型上完成,同时我们提出IT支持公司业务的远景,我们有两个点:一个是支撑业务运营;第二个点是驱动业务发展,内涵是给业务的分析提供一些支持方法和手段,包括流程优化,提供直观可视化界面,驱动业务的发展。这是内部总体架构图,跟前面的介绍基本一致。“十二五”应用架构基本上按“十一五”架构搭建,财务统一平台,根据新的规划要求把财务升高一层,在整个公司层面上控制和建设,包括服务器的部署也都在集团公司部署。在GIS架构里,对底层东西包括中间件和前台的初步开始建立了一些规范。
第三部分,福田汽车软件应用和管理情况
工具类软件是商品化的软件,培训以后可以用,我们归类为工具软件,整个软件分三类:基础软件、工具软件、管理软件,基础软件是技术架构里包含的基础软件。工业软件,像Office等,就是买过来商品化软件,买过来可以用;管理软件,我们在一些平台上开发的,包括ERP、OA,内部对软件管理分三大部分。基础软件这块,我们内部做了详细划分,分操作系统、数据库、中间件和其它基础软件,其它基础软件就是防病毒、桌面管理、数据备份、虚拟化、身份认证这块。对软件工具的管理是我们从前年开始做的,这块管理非常复杂,也非常麻烦,但是对一个大型企业来说必须做规范,包括应用版本,对软件平台的选择,包括版本的规定。
  第二工具软件,我分两大类:第一类日常办公用的软件,工具类软件的大头是设计类软件,这些词可能是内部管理用的,可能不是通用的词,根据研发过程和作用,我们把设计类软件做了内部划分,方便管理和推广,设计类分大八大类,每类里包含什么内容后面都有详细介绍。造型、结构、性能、电控设计专用软件,电业、工具、模具,CAXA就是结构设计软件的一种。管理软件,要在平台上开发的应用系统,我们定义为管理软件,包括研发的、供应链的、财务的、营销的、协同办公的,研发的包括PCM,这些都是内部对软件的分类。
第四部分,研发工具类软件
工程软件是工具类软件中目前投资最多的,也是最大的,在正版化过程中也是难度比较大的。第一,对研发工具类软件的分类,第一有大分类,第二每个分类里完成的业务的价值和完成的工作内容我们都做了详细分析,工具软件从2007年开始进行管理,我们对软件的管理分了几个原则:第一,统一规划;第二,集中管控;第三,规范数据,第四,持续改善,统一规划的目的:第一,我们要应用多少种软件,这些软件干什么要用统一规划,规划以内的软件可以走正规的购买流程,规划以外的软件要走其它流程;第二,集中管控,福田公司是跨地域的企业,集中管控就是为了降低成本,像高端这块费用比较高,全程走一个服务器,不用时候可以释放出来,可以极大减少成本,集中管控,我们控制应用版本和内部交流标准;另外降低费用。目前已经配置了软件清单,结构设计里包括几类,性能设计里面包括几类,每类用于干什么都做了详细介绍,结构设计分二维和三维,二维的从前年开始全部切换到CAXA里面,三维这块,我们分几个类,还有电气设计和性能设计,性能设计里基本是专用软件,包括动力分析、噪声分析、可靠性分析,包括流体分析,软件种类很多。这些软件的种类都是研发系统人员和专业人员一块弄的,单靠IT人员做不了。
第五部分,国产正版化CAXA介绍
把所有二维设计的软件都集中在CAXA上,第一是应用背景,从成本和服务上考虑,我们决定切换。截止到目前,从去年开始,我们现在全公司基本推广完了,从低端产品开始推,目前各个工厂使用二维标准的已经切换完了,我们怎么管呢?第一,软件许可证管理,许可证公司同一关,第二,版本,第三介质,统一安装到内部服务器上,大家下载,这是内部的管理方式,这就是内部的成本管理服务器。目前已经完成了二维设计规范,设计规范要和技术部门标准化单位和标准化部门一块制定,制定规范的目的是内部的交流和文件的集成,包括后续内部的评审,我们建了设计规范,包括CAXA配合我们做了模板的定制化。这是实施控制流程图,前面我们有个统一规划,如果不在统一规划里面的一些软件,我们可能纳入示范工程序列里面做,包括工具类软件里面设定的流程,已经在全公司推了,推广过程中,发现问题以后CAXA能及时做,这就是当初选择国产化另外一个理由,当时选择国产化软件两个理由:一个是解决服务问题,二是解决费用问题,服务的问题,国产软件涉及到底层开发,尤其是工具软件的对接,尤其是打印机方面,他们做了很多工作。
第六部分,总结
对福田公司来说,现在已经取得了比较好的效果。从信息化建设来说总体规划可持续、低投入,这是我们取得的经验,总体规划,在信息系统架构规划和实施路线规划方面,尤其是我们集团分很多产业,这个规划是很重要的,避免浪费。可持续的内涵就是软件架构和规划一定满足业务和业务特点,包括流程特点,包括业务经营模式,包括销售上是什么方式、生产过程是什么模式,这样才能保证低投入。

第四部分,研发工具类软件
工程软件是工具类软件中目前投资最多的,也是最大的,在正版化过程中也是难度比较大的。第一,对研发工具类软件的分类,第一有大分类,第二每个分类里完成的业务的价值和完成的工作内容我们都做了详细分析,工具软件从2007年开始进行管理,我们对软件的管理分了几个原则:第一,统一规划;第二,集中管控;第三,规范数据,第四,持续改善,统一规划的目的:第一,我们要应用多少种软件,这些软件干什么要用统一规划,规划以内的软件可以走正规的购买流程,规划以外的软件要走其它流程;第二,集中管控,福田公司是跨地域的企业,集中管控就是为了降低成本,像高端这块费用比较高,全程走一个服务器,不用时候可以释放出来,可以极大减少成本,集中管控,我们控制应用版本和内部交流标准;另外降低费用。目前已经配置了软件清单,结构设计里包括几类,性能设计里面包括几类,每类用于干什么都做了详细介绍,结构设计分二维和三维,二维的从前年开始全部切换到CAXA里面,三维这块,我们分几个类,还有电气设计和性能设计,性能设计里基本是专用软件,包括动力分析、噪声分析、可靠性分析,包括流体分析,软件种类很多。这些软件的种类都是研发系统人员和专业人员一块弄的,单靠IT人员做不了。
第五部分,国产正版化CAXA介绍
把所有二维设计的软件都集中在CAXA上,第一是应用背景,从成本和服务上考虑,我们决定切换。截止到目前,从去年开始,我们现在全公司基本推广完了,从低端产品开始推,目前各个工厂使用二维标准的已经切换完了,我们怎么管呢?第一,软件许可证管理,许可证公司同一关,第二,版本,第三介质,统一安装到内部服务器上,大家下载,这是内部的管理方式,这就是内部的成本管理服务器。目前已经完成了二维设计规范,设计规范要和技术部门标准化单位和标准化部门一块制定,制定规范的目的是内部的交流和文件的集成,包括后续内部的评审,我们建了设计规范,包括CAXA配合我们做了模板的定制化。这是实施控制流程图,前面我们有个统一规划,如果不在统一规划里面的一些软件,我们可能纳入示范工程序列里面做,包括工具类软件里面设定的流程,已经在全公司推了,推广过程中,发现问题以后CAXA能及时做,这就是当初选择国产化另外一个理由,当时选择国产化软件两个理由:一个是解决服务问题,二是解决费用问题,服务的问题,国产软件涉及到底层开发,尤其是工具软件的对接,尤其是打印机方面,他们做了很多工作。
第六部分,总结
对福田公司来说,现在已经取得了比较好的效果。从信息化建设来说总体规划可持续、低投入,这是我们取得的经验,总体规划,在信息系统架构规划和实施路线规划方面,尤其是我们集团分很多产业,这个规划是很重要的,避免浪费。可持续的内涵就是软件架构和规划一定满足业务和业务特点,包括流程特点,包括业务经营模式,包括销售上是什么方式、生产过程是什么模式,这样才能保证低投入。